了解什么是供應(yīng)鏈之后，再讓我們看看供應(yīng)鏈管理在“韋爾奇”和“克里斯多夫”兩個(gè)人眼中的地位：

　　“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具有競爭優(yōu)勢，那就干脆不要競爭?！薄芸?韋爾奇

　　“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)”，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而且供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。——美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫

　　在此，正略鈞策將用三篇文章，分別從供應(yīng)鏈組成的三個(gè)方面，即“企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理”、“企業(yè)供應(yīng)管理”和“企業(yè)物流管理”，向機(jī)械制造行業(yè)提出一些指導(dǎo)性的意見。本文為《工程機(jī)械行業(yè)供應(yīng)鏈管理能力的全面提升》的第一篇——運(yùn)營管理篇。

　　中國工程機(jī)械行業(yè)現(xiàn)況

　　近幾年來，我國工程機(jī)械行業(yè)依靠著國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資、房地產(chǎn)業(yè)、倉儲物流裝卸等行業(yè)和每年出口的持續(xù)增長這四大因素，使得這個(gè)行業(yè)總體規(guī)模得到了空前的發(fā)展。時(shí)間進(jìn)入2008年，隨著蔓延全球的金融危機(jī)的影響日益加劇，對于中國各行各業(yè)都帶來不同程度的沖擊，工程機(jī)械行業(yè)也不例外。今年以來，全國房地產(chǎn)開始下滑，與去年同期相比銷售總面積下降近20%，造成水泥、鋼材等行業(yè)不景氣，工程機(jī)械中的液壓挖掘機(jī)、混凝土機(jī)械、建筑裝修、電梯等產(chǎn)品遭到了冷遇，這對于工程機(jī)械行業(yè)的影響無疑是巨大的，每年房地產(chǎn)也對工程機(jī)械的需求量占據(jù)該行業(yè)的總需求量的三分之一以上。另外，著整個(gè)行業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，提升供應(yīng)管理能力已是中國整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)必須面對的問題。在出口方面，工程機(jī)械行業(yè)從2004年出口36億美元到2008年預(yù)計(jì)達(dá)到136億美元(截止2008年1-9月累計(jì)已達(dá)103億美元)，只用四年時(shí)間增長了100億美元，占中國工程機(jī)械增長幅度中的41%份額。但自2008年9月份開始，出口訂單急劇減少，出口市場已受到明顯沖擊，預(yù)計(jì)今后2~3年內(nèi)中國工程機(jī)械出口發(fā)展必將受到制約，靠出口拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長操作難度越來越大。

　　2008年11月，國務(wù)院公布了為進(jìn)一步擴(kuò)大內(nèi)需、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的十項(xiàng)措施，其中包括：加快建設(shè)保障性安居工程、加快農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、加快鐵路、公路和機(jī)場等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、加快地震災(zāi)區(qū)災(zāi)后重建各項(xiàng)工作。同時(shí)還明確指出，實(shí)施這些舉措，到2010年底約需投資4萬億元。由于工程機(jī)械行業(yè)的下游需求主要來自基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)以及采礦業(yè)等三大領(lǐng)域。此次出臺的10項(xiàng)措施中有4項(xiàng)與工程機(jī)械行業(yè)的需求密切相關(guān)，無論是建設(shè)保障性住房、修橋修路還是災(zāi)后重建都離不開大量的工程機(jī)械設(shè)備，工程機(jī)械行業(yè)將成為本次出臺政策的直接受益者。經(jīng)我們粗略判斷，在共約4萬億元的投資規(guī)模中，鐵路、公路、機(jī)場等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將是其中的重中之重，合計(jì)投資額將達(dá)約3萬億元，其中未來兩年鐵路投資約1.2萬億元、公路投資1.6萬億元。若按照工程機(jī)械采購額占基建總投資約5%的比例估算，未來兩年基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)拉動(dòng)的工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)值即可達(dá)1500億元。

　　面對這樣一塊大蛋糕，卡特、小松和神鋼等等這樣的外資企業(yè)同樣虎視眈眈，早已經(jīng)完成在中國市場的布局。中國機(jī)械制造企業(yè)在機(jī)遇面前，面臨著外資機(jī)械制造企業(yè)的競爭以及客戶需求的不斷提升兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)。正略鈞策認(rèn)為，機(jī)械制造企業(yè)想要抓住機(jī)遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，提升其供應(yīng)鏈管理能力是一個(gè)關(guān)鍵，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)以下目的：企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快、產(chǎn)品質(zhì)量高、價(jià)格低、交貨及時(shí)、服務(wù)好等等。

　　只有從供應(yīng)鏈組成的三個(gè)方面“企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理”、“供應(yīng)管理”和“物流管理”同時(shí)發(fā)力，才能為企業(yè)搭建一流的供應(yīng)鏈管理體系。其中的“企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理”，即“產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理”等是機(jī)械制造企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈管理的基石。由于這一原因，正略鈞策十分強(qiáng)調(diào)機(jī)械制造企業(yè)的供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)營管理，并將“顧客驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈”的思想注入企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的核心之處。

　　從離散制造企業(yè)的角度改造工程機(jī)械企業(yè)

　　機(jī)械制造企業(yè)屬于離散制造，因此，改造機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)從離散制造的角度考慮，憑借正略鈞策對離散制造企業(yè)和工程機(jī)械行業(yè)的研究，現(xiàn)給出以下改造要點(diǎn)：

　　1.面對市場競爭和用戶需求不斷變化的挑戰(zhàn)，想方設(shè)法滿足個(gè)性化需求。

　　正略鈞策給機(jī)械制造企業(yè)的建議是增強(qiáng)生產(chǎn)的柔性化，只有這樣才能適應(yīng)不斷變化的市場需求。在此，本文提出幾項(xiàng)生產(chǎn)的柔性化的方法：(1)、生產(chǎn)模塊化：分析不同產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程設(shè)立為幾個(gè)大的模塊(當(dāng)然不同的企業(yè)可以將模塊進(jìn)行細(xì)分)，無論什么樣的產(chǎn)品都可以經(jīng)過這樣的模塊加工。(2)、人員多能化：將工人培養(yǎng)成“全才”，可以實(shí)施多項(xiàng)工序以及整個(gè)生產(chǎn)過程。(3)、組織結(jié)構(gòu)扁平化：在生產(chǎn)過程中，越扁平化的結(jié)構(gòu)越能夠快速有效的傳遞信息，這將為企業(yè)生產(chǎn)中各個(gè)方面的信息傳遞搭建良好的渠道。(4)、研發(fā)柔性化：建立IPD研發(fā)流程便是柔性化的一種方法，具體見上文的分析。等等其它方法。

　　2.生產(chǎn)計(jì)劃多變、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零部件多而且外協(xié)、自制兼有，必須控制好進(jìn)貨提前量，保證既不耽誤生產(chǎn)之需，又不造成庫存積壓，保證一個(gè)最合理的庫存資金占用。對庫存環(huán)節(jié)的具體介紹，將會(huì)在本文的另外兩篇說明。

　　3.生產(chǎn)任務(wù)多，產(chǎn)品的種類變化較多，非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品多，加工工序復(fù)雜，加工周期長，生產(chǎn)過程控制非常困難。需要企業(yè)掌握精益制造的方法和思想，對整個(gè)工程進(jìn)行掌控，這樣將使生產(chǎn)過程繁而不亂。這就需要對企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)施精益管理，將精益管理的思想注入企業(yè)將會(huì)使從根本上改變生產(chǎn)過程控制困難的問題。

　　4.市場競爭愈演愈烈，不再只是產(chǎn)品的競爭，是產(chǎn)品加服務(wù)的競爭，為了給客戶提供更好的服務(wù)，必須對銷售過程進(jìn)行有效的管理，同時(shí)為客戶服務(wù)人員各種信息，提高其服務(wù)水平。為了提升自身競爭力，機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入更多的資金來培訓(xùn)銷售人員、售后服務(wù)人員，以便更好的維持與客戶的良好關(guān)系。

　　5.對于制造業(yè)來說，采購成本占整個(gè)產(chǎn)品成本的比重很大，原材料的質(zhì)量對產(chǎn)品的質(zhì)量影響很大，必須加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，經(jīng)常評價(jià)供應(yīng)商的供貨情況，幫助供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量改善。對采購環(huán)節(jié)的具體介紹，將會(huì)在本文的另外兩篇說明。

　　6.企業(yè)信息分散在各個(gè)部門，難于共享，而且大量重復(fù)，很難實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)制造、購銷存業(yè)務(wù)及企業(yè)資金、成本信息及各種計(jì)劃執(zhí)行情況的及時(shí)查詢，無法對企業(yè)決策者提供有效的支持。建立企業(yè)供應(yīng)鏈信息化平臺，能夠從根本上解決這樣的問題。

　　7.未來的競爭是供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)必須在互聯(lián)網(wǎng)上建立合適的電子商務(wù)平臺，參與上游企業(yè)與下游企業(yè)的管理并共享信息。建立企業(yè)供應(yīng)鏈信息化平臺，與上下游達(dá)到信息溝通順暢，是解決這個(gè)問題的根本辦法。

　　正略鈞策對離散制造企業(yè)的認(rèn)識較為深入，即便如此，也只有對不同的企業(yè)進(jìn)行翔實(shí)的分析之后才能夠有針對性的給出離散制造企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的方案。

　　改造產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)

　　經(jīng)過觀察，國內(nèi)機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)中出現(xiàn)的問題，主要包括以下幾方面：產(chǎn)品研發(fā)過程缺乏有效的項(xiàng)目管理體系和手段；現(xiàn)有的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)與研發(fā)戰(zhàn)略不匹配；研發(fā)人員科研成果難以得到應(yīng)有承認(rèn)和尊重，研發(fā)隊(duì)伍不穩(wěn)定；公司缺乏研發(fā)與技術(shù)管理人才的培養(yǎng)機(jī)制，人才儲備不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要；研發(fā)績效考核環(huán)節(jié)不合理；公司研發(fā)資源的管理和利用不充分；先進(jìn)的研發(fā)設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)理念應(yīng)用較少等等。

　　為了能夠解決這些問題，機(jī)械企業(yè)的研發(fā)環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)采取國際上流行的IPD(集成化產(chǎn)品研發(fā))研發(fā)流程。正略鈞策為設(shè)計(jì)機(jī)械制造企業(yè)的IPD(集成化產(chǎn)品研發(fā))研發(fā)流程，會(huì)從以下原則出發(fā)：

　　1.充分利用企業(yè)的相關(guān)資源，以整合新產(chǎn)品研發(fā)過程的信息流、資金流、人力資源等等。正略鈞策認(rèn)為IPD的核心是跨部門團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樾庐a(chǎn)品立項(xiàng)和開發(fā)過程中的信息流、資金流、人際關(guān)系等等都是依靠跨部門團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)。通過合理的構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，在正確的流程制度控制下，資金由初始原材料，轉(zhuǎn)換成新產(chǎn)品，并最終換成客戶的滿意度；信息流的方向則正好相反，根據(jù)客戶的需求(滿意度)，轉(zhuǎn)換成適合的新產(chǎn)品，并將信息傳遞給供應(yīng)商獲取恰當(dāng)?shù)脑牧稀?/P>

　　2.完全以客戶需求為導(dǎo)向，使機(jī)械制造企業(yè)能夠很好的滿足特色化定制、小規(guī)模定制等客戶的特殊需求。通常情況下，IPD設(shè)計(jì)流程是以工廠制造或者設(shè)計(jì)人員的主觀思維為出發(fā)點(diǎn)，然后再將產(chǎn)品推向市場，這種做法容易使新產(chǎn)品處于極大的風(fēng)險(xiǎn)之中。正略鈞策認(rèn)為這是可以改善的，并提出創(chuàng)新型的“以客戶需求為核心”的IPD產(chǎn)品研發(fā)流程模式。這一創(chuàng)新能有效的降低新產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品能夠贏得極高的客戶滿意度。同時(shí)，以客戶需求為核心，能夠讓客戶有被重視，被尊敬的感受，能夠拉近客戶與企業(yè)的距離。

　　3.提高新產(chǎn)品研發(fā)效率，更好、跟快完成新產(chǎn)品的概念、模型、小試、中試、交貨等研發(fā)任務(wù)。正略鈞策的IPD設(shè)計(jì)，首先要分解企業(yè)研發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)；然后，基于對研發(fā)環(huán)節(jié)的分解，壓縮其中周期較長的階段；最后，幫助企業(yè)組建合理的跨部門工作團(tuán)隊(duì)，充分利用現(xiàn)有資源，并大大縮短各部門間的溝通時(shí)間，再次提升研發(fā)效率。

　　4. IPD流程中，增加價(jià)值工程的驗(yàn)證，使企業(yè)的研發(fā)部門“以最低的成本，完成客戶最需要的產(chǎn)品”。價(jià)值工程的核心思想為“以最低的成本，最大的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能”，它作為當(dāng)前最為流行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工具，可以幫助制造企業(yè)從設(shè)計(jì)階段開始降低產(chǎn)品的成本。正略鈞策已經(jīng)將“價(jià)值工程”成功的應(yīng)用于電子制造業(yè)、食品制造業(yè)，當(dāng)然，價(jià)值工程同樣適用于工程機(jī)械制造行業(yè)，所以將價(jià)值工程驗(yàn)證方案融入機(jī)械制造企業(yè)的IPD研發(fā)流程，是正略鈞策的又一大創(chuàng)新點(diǎn)。

　　由以上分析可知，正略鈞策在進(jìn)行IPD的研發(fā)流程方案設(shè)計(jì)時(shí)，不僅僅遵循了IPD流程方案設(shè)計(jì)的基本原則和特點(diǎn)，更為重要的是在考慮工程機(jī)械行業(yè)的自身特點(diǎn)之后，將一些多年以來的研究結(jié)晶融入到整個(gè)IPD的研發(fā)流程里面。

　　用精益生產(chǎn)改造機(jī)械企業(yè)制造環(huán)節(jié)

　　作為當(dāng)前最為流行和實(shí)用的一種管理模式，精益生產(chǎn)為廣大企業(yè)所認(rèn)識，然而，在正略鈞策看來精益生產(chǎn)不僅僅是一種管理模式，更重要的它是一種以“杜絕浪費(fèi)”為核心的管理思想。將精益生產(chǎn)的方式融入機(jī)械行業(yè)，可以縮短生產(chǎn)周期、消除浪費(fèi)、降低成本等。正略鈞策正是憑借多年豐富的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套能在企業(yè)順利實(shí)施的操作步驟。通過這些步驟將打通企業(yè)的生產(chǎn)周期瓶頸、減少庫存和在制品，并提高資金周轉(zhuǎn)率，下面介紹一下實(shí)施精益生產(chǎn)的幾個(gè)步驟：

　　1.對企業(yè)的主要物料進(jìn)行分析和定位，包括物料如何裝箱、每個(gè)包裝箱中物料的數(shù)量、各個(gè)工位存放物料的數(shù)量等。一般來說物料箱里物料是根據(jù)少量精益減少存貨的原則配置的，同時(shí)所有物料、在制品的包裝箱都必須標(biāo)準(zhǔn)化、符合方便操作工取、放零件,料箱大小的設(shè)計(jì)要考慮零件的大小、重量和使用等。原則上每一料箱內(nèi)的物料數(shù)量不超過10%的日用量。通過這次分析和定位，管理者需要明確每個(gè)工位都需要哪幾種物料，在滿足工人正常生產(chǎn)的前提下，每個(gè)工位最少需要放置多少物料。

　　2.設(shè)計(jì)物流器具，包括流轉(zhuǎn)車和包裝箱結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、流轉(zhuǎn)車與包裝箱需求的數(shù)量、流轉(zhuǎn)車與包裝箱的管理與維護(hù)等。物料箱的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在滿足便于存取、保證物料沒有磕碰損壞的基礎(chǔ)上，還需要具有質(zhì)量控制的思想，所有在某個(gè)工位要使用的物料都會(huì)在物料箱里有固定的位置和固定的數(shù)量，不可能放錯(cuò)也不可能少，因?yàn)椴煌?guī)格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件則意味著生產(chǎn)裝配過程存在缺陷。與包裝箱一樣，流轉(zhuǎn)車也需要滿足上述這些要求。根據(jù)之前企業(yè)對物料的分析，此時(shí)應(yīng)盡快確定需求的包裝箱和流轉(zhuǎn)車數(shù)量，尋求專業(yè)制作廠家配合制作。在流轉(zhuǎn)車和包裝箱投入使用之前，企業(yè)應(yīng)該以制度的形式，明確說明流轉(zhuǎn)車和包裝箱如何使用、如何管理、如何維護(hù)、命名和編號規(guī)則等，要求全員執(zhí)行。

　　3.均衡各工序生產(chǎn)節(jié)拍，即在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。各工序均衡化將是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線一個(gè)流運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

　　4.生產(chǎn)線的規(guī)劃和布局，多個(gè)精益生產(chǎn)的成功案例顯示，為了最有效提高工人的工作效率，減少不必要的動(dòng)作浪費(fèi)，針對不同的物料,生產(chǎn)線邊應(yīng)放置相應(yīng)的貨架。根據(jù)前期對各個(gè)工位需求物料數(shù)量的分析結(jié)果，在對生產(chǎn)線布局時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮貨架的選型、貨架如何擺放以及相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)方法的設(shè)計(jì)。其中貨架選型應(yīng)以方便作業(yè)者取放為原則，根據(jù)物料箱的大小和需求數(shù)量，以及生產(chǎn)線周邊可用面積設(shè)計(jì)貨架的外形與內(nèi)部結(jié)構(gòu)，一般貨架以兩到三層為最佳。在生產(chǎn)線周邊安置貨架是為了實(shí)現(xiàn)物料的流動(dòng)性運(yùn)轉(zhuǎn)，并且可以減少操作者轉(zhuǎn)身、彎腰等多余動(dòng)作，因此在選擇貨架的擺放位置時(shí)應(yīng)符合人體工學(xué)，在方便工人拿取物料的同時(shí)也應(yīng)方便物料的運(yùn)送。上海通用一家空調(diào)控制器供應(yīng)商將生產(chǎn)現(xiàn)場的布局將原沿輸送帶的流水線布局改成U型布局，并將工作要素重新分配，對操作工的工作通過平衡墻進(jìn)行了分析、改進(jìn)后，將生產(chǎn)線人員由原來的11人減少到5人，在線庫存減少了30%，制造周期縮短了20%。國內(nèi)某大型沖壓件廠在其來料剪切和沖壓工序間導(dǎo)入了拉動(dòng)系統(tǒng)，簡化了其生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度工作。

　　5.物流運(yùn)行規(guī)劃，具體包括設(shè)定物料運(yùn)送至企業(yè)后的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)，物料在存放區(qū)的作業(yè)內(nèi)容，廠區(qū)內(nèi)的物流路線規(guī)劃，物料上線時(shí)的路線規(guī)劃與供給方式設(shè)定，物料上線流程規(guī)劃等。內(nèi)部物流運(yùn)行規(guī)劃是物流模塊的核心，從物料由供應(yīng)商運(yùn)送至工廠開始內(nèi)部物流就正式開始運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)管理者需以移動(dòng)路線最短，并盡量避免物流路線的迂回與交叉為原則，科學(xué)的選擇適合自己企業(yè)的卸貨區(qū)、配貨區(qū)、存放區(qū)以及在廠區(qū)內(nèi)的物流路線。合理安排在物料存放區(qū)的工作內(nèi)容，例如是否需要在存放區(qū)拆卸物料包裝并將物料放置物流箱中等。

　　根據(jù)精益思想和正略鈞策多次實(shí)踐總結(jié)，企業(yè)在物料上線時(shí)一般采用看板的方式，由流轉(zhuǎn)車運(yùn)送物料上線，當(dāng)被取用后的物料箱只剩到某一數(shù)量時(shí)，會(huì)有物料工將空物料箱看板收集后送至倉庫配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料倉庫的看板燈則可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情況，及時(shí)根據(jù)需求安排物料運(yùn)送。

　　6.供應(yīng)商管理，為了減少企業(yè)的原材料庫存，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，通過準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)達(dá)到減少庫存，最終達(dá)到零庫存、減少生產(chǎn)周期和生產(chǎn)成本的目的。但是由于中國供應(yīng)商整體水平有限，很難有企業(yè)能達(dá)到真正意義上的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)零庫存，因此企業(yè)必定需要存在著一定水平的庫存。只能在限定條件下實(shí)現(xiàn)最少庫存量和最短庫存時(shí)間，而不影響到正常生產(chǎn)作業(yè)。這就需要針對不同物料的供應(yīng)與使用情況進(jìn)行分類，縮短每一類物料的供應(yīng)提前期及供貨批量。影響供應(yīng)提前期與供應(yīng)批量的因素有：物料單價(jià)、使用量、供貨商距離、合作關(guān)系?？蓱?yīng)用這四個(gè)維度進(jìn)行分類：物料單價(jià)越高庫存越少，單價(jià)越低庫存越多；物料使用越頻繁庫存越多，物料使用越少庫存越少；供貨商運(yùn)輸距離越長庫存越多，運(yùn)輸距離越短庫存越少；與供應(yīng)商合作關(guān)系越好庫存越少，關(guān)系差庫存越多。另外，批量不足一車的，以滿一車為一批量。根據(jù)這四個(gè)維度，分別賦以權(quán)重，綜合可得到不同物料的庫存量與物料提前期。為了能使供應(yīng)商的生產(chǎn)水平符合企業(yè)成長的需要，在企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的同時(shí)可以向供應(yīng)商宣貫精益思想，甚至輔助供應(yīng)商實(shí)施精益管理。只要供應(yīng)商也采用了精益生產(chǎn)思想，供應(yīng)商就可對消費(fèi)者需求及時(shí)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)小批量、多頻率供貨。

　　7.最后企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)保證物流模塊的順暢運(yùn)行，該機(jī)構(gòu)可以以物料小組的形式存在，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部物流的運(yùn)轉(zhuǎn)，包括從分拆包裝到送料上線的全部內(nèi)容，該機(jī)構(gòu)所需人數(shù)可根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況而定。

　　通過精益生產(chǎn)管理思想的實(shí)施，企業(yè)可以明顯的感受到制造成本的下降，資金占用量的減少。根據(jù)我們在項(xiàng)目中的統(tǒng)計(jì)，在實(shí)施了這一步驟后，企業(yè)的人員工作效率提升了20%-50%，搬運(yùn)效率提升了20%-50%，原材料庫存和在制品數(shù)量降低50%-90%。在整個(gè)物流，企業(yè)的現(xiàn)金流是至關(guān)重要的，只有牢牢把住現(xiàn)金流才能使企業(yè)從這場危機(jī)中順利走出，這場整改將為企業(yè)在危機(jī)過后的騰飛打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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